張建港總裁在2025年4月25日總裁會議上的講話摘要
一、對深入走訪面料供應(yīng)鏈的強(qiáng)調(diào)
這次對華東地區(qū)面料供應(yīng)鏈的考察讓我感觸頗深，深入走訪供應(yīng)鏈源頭與S級世界工廠，對我們而言是具有里程碑式意義的。
近幾年我一直在思考企業(yè)的定位：我們要成為怎樣的存在？此前我多次提及，我們的目標(biāo)是成為中國的優(yōu)衣庫、MUJI與迪卡儂。目前，我們在多個(gè)業(yè)務(wù)板塊已具備顯著優(yōu)勢，超市項(xiàng)目的商品品質(zhì)與經(jīng)營質(zhì)量堪稱一流，即便與一些曾經(jīng)引領(lǐng)行業(yè)的連鎖超市相比也毫不遜色；電子家電項(xiàng)目中，手機(jī)經(jīng)營憑借扎實(shí)的服務(wù)基礎(chǔ)與品牌運(yùn)營能力，穩(wěn)居全國前列；黃金珠寶與化妝品項(xiàng)目同樣表現(xiàn)出色，尤其是化妝品項(xiàng)目，去年已成功打通國際名品的正規(guī)采購渠道。然而，在鞋服項(xiàng)目上始終覺得還差一步，盡管在去年走訪供應(yīng)鏈時(shí)，已經(jīng)能感受到新架構(gòu)下供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，但在面料選材方面仍然存在短板，在同等品質(zhì)下，我們的商品價(jià)格雖然比知名品牌低了數(shù)倍，卻始終缺乏與國際品牌比肩的自信。
此次考察的突破性價(jià)值，在于觸達(dá)了面料供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)。這些服務(wù)于全球頂尖品牌的面料工廠，不僅具備原材料研發(fā)能力，更能同步輸出服裝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)解決方案。過去我們的服裝供應(yīng)鏈布局，局限于從末端向上游攀爬，也就是從“二批”市場拓展至所謂“一批”生產(chǎn)廠家。但當(dāng)我們真正對接上這些為國際一線品牌服務(wù)的面料商時(shí)才意識到：當(dāng)我們的服裝面料與優(yōu)衣庫、MUJI、迪卡儂源自同一生產(chǎn)線，品質(zhì)對標(biāo)便有了最有力的支撐。這些工廠不僅是生產(chǎn)載體，更是鏈接全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的“樞紐節(jié)點(diǎn)”，每個(gè)優(yōu)秀工廠背后，都串聯(lián)著數(shù)十個(gè)國際合作單位，通過深度綁定這些合作伙伴，我們完全能夠快速構(gòu)建覆蓋全品類的頂級供應(yīng)鏈體系。
近幾年我們一直在提“站在巨人的肩膀上”，優(yōu)秀的供應(yīng)商資源是我們向上發(fā)展的平臺，正因如此，在一定意義上供應(yīng)商的高度也直接決定了企業(yè)的發(fā)展高度。此前從大紅門批發(fā)市場到杭州意法生產(chǎn)商集群的跨越，已經(jīng)是巨大進(jìn)步，但此次考察讓我們清晰認(rèn)識到：必須突破“國內(nèi)一流”的認(rèn)知邊界，向“世界級供應(yīng)鏈平臺”進(jìn)軍。當(dāng)我們的面料標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝與國際品牌實(shí)現(xiàn)同源同質(zhì)，信譽(yù)樓的服裝板塊將真正以“品質(zhì)平權(quán)”的姿態(tài)來參與市場競爭。
這次考察不僅是一次資源對接，更是一次認(rèn)知提升。信譽(yù)樓的未來一定是值得期待的，企業(yè)的差異化競爭力將更加清晰，我們不做簡單的品類復(fù)制，而是以世界級供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，在鞋服項(xiàng)目領(lǐng)域打造品質(zhì)對標(biāo)國際品牌、更具質(zhì)價(jià)比的藍(lán)?？臻g。
二、對民主約談會開展情況的強(qiáng)調(diào)
通過會上分享的內(nèi)容可見各店之間對民主約談會的重視程度差異很大。前段時(shí)間我們的民主約談會這一舉措登上了《工人日報(bào)》，但在長期推行中這項(xiàng)工作的開展已經(jīng)逐漸流于形式，大家都在做，卻在長時(shí)間的執(zhí)行中遺忘了初衷，將民主約談會變成一項(xiàng)機(jī)械完成的任務(wù)。當(dāng)工作都變成任務(wù)，長此以往必然滋生形式主義問題。對于開展的工作，大家要清晰其目的、意義與價(jià)值，而不是僅僅完成一項(xiàng)任務(wù)，況且做好工作并保證效果也是體現(xiàn)自身價(jià)值的重要部分。形式主義一旦產(chǎn)生，官僚主義便會隨之而來，因?yàn)樾问交_展工作必然忽視效果，參與人員會因此感到不被重視，官僚主義便由此形成。
工作并非越多越好，管理需要有度，信譽(yù)樓在管理上要考慮做減法。多年來我們的制度建設(shè)與組織建設(shè)過于繁雜，層級多、部門多、組織框架復(fù)雜，這對總經(jīng)理的管理素養(yǎng)提出了矛盾性要求：一方面總經(jīng)理若想理清所有科室的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯極為困難，另一方面因眾多科室分擔(dān)工作，即便總經(jīng)理不完全勝任門店運(yùn)營也不易暴露問題。在制度的制定與執(zhí)行上我已多次強(qiáng)調(diào)，在做PDCA時(shí)P和D的環(huán)節(jié)沒有問題，但C和A環(huán)節(jié)存在明顯短板，尤其是缺乏A環(huán)節(jié)。我們自認(rèn)為的“打堰”僅僅停留在固定標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有跟進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)效果與完善情況，這直接導(dǎo)致了公司制度數(shù)量的增加。
在企業(yè)規(guī)模尚小的連鎖初期，總部對各店需要實(shí)施強(qiáng)管理，但當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大后就需要轉(zhuǎn)向單店獨(dú)立管理。當(dāng)然，總部仍要承擔(dān)培訓(xùn)賦能、標(biāo)準(zhǔn)制定等職能，但單店需要在經(jīng)營中通過“賽馬機(jī)制”展現(xiàn)自身優(yōu)勢。企業(yè)管理模式會隨著不同的經(jīng)營階段進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，沒有固定的模式，也沒有百年不變的制度，制度與架構(gòu)必須隨著市場環(huán)境和顧客需求變化而迭代。公司的定位、規(guī)模、戰(zhàn)略模式都會改變，管理的最終目的是讓各店達(dá)成最佳效果，而不是追求絕對的對錯(cuò)。下一步公司在管理上需要持續(xù)做減法，要給予下屬一定的成長空間，在遠(yuǎn)程管理模式下，標(biāo)準(zhǔn)要有但不是越多越好，工作布置也不是多多益善，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)各店自主順暢運(yùn)行。公司需做好標(biāo)準(zhǔn)的前期培訓(xùn)，讓門店在清晰目標(biāo)導(dǎo)向下獨(dú)立自發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn)。同理，事業(yè)部總經(jīng)理也要在標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、賦能支持與下屬自主工作空間之間尋找平衡點(diǎn)，當(dāng)下屬需要時(shí)上級能及時(shí)提供支持，當(dāng)下屬能自主開展工作時(shí)上級不過度干預(yù)，這樣才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力并減少形式主義與官僚主義。
對于民主約談會而言，如果將其形式化，那么這項(xiàng)工作終將被忽視。各家門店都在做，但從各店回復(fù)時(shí)效看，多數(shù)門店對這項(xiàng)工作的重視程度是不夠的。信譽(yù)樓的成功最早是以企業(yè)文化建設(shè)為核心驅(qū)動力，如果能理解這一點(diǎn)就應(yīng)該重視民主約談會。過去公司是依靠組織管理，工作需要逐層布置與反饋，而民主約談會是總經(jīng)理與一線干部員工直接對話的機(jī)會，做好約談會既有利于一線干部員工反饋問題、門店解決問題，也能清晰傳遞公司導(dǎo)向并解答下屬困惑。但這項(xiàng)工作例行久了便容易被擱置，這也是我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的基礎(chǔ)工作的重要性。我們在服務(wù)上要樹立標(biāo)簽，在管理上也需如此。“員工第一”是落實(shí)“顧客至上”的根本保證，與員工面對面解決問題是這一理念的最佳體現(xiàn)，但店總經(jīng)常因?yàn)槊τ诓季终{(diào)整、品牌合作、企劃等自認(rèn)為更重要的工作而忽略“員工第一”。前期我已指出，影響文化建設(shè)的關(guān)鍵在于一把手的理念與干部的言行，對單店而言，店總就是一把手，如果店總在員工座談中未發(fā)自內(nèi)心地重視“員工第一”，那么一線干部員工就會認(rèn)為這一理念是虛假的，其他的文化建設(shè)也難以令人信服?？偨?jīng)理如果不重視這項(xiàng)工作，那么科室也必然效仿，即便科室起初重視，在店總長期影響下也會逐漸忽視，因?yàn)橄聦偻枷矚g做領(lǐng)導(dǎo)重視的工作。
看似簡單的事情，卻體現(xiàn)出了整體的管理水平，我們需要反思如何把一些基礎(chǔ)且重要的工作做得更加深入。文化建設(shè)不僅需要宣講，更要將文化轉(zhuǎn)化為干部員工的實(shí)際行動，我們與其他企業(yè)的最大區(qū)別在于“真信真做”，在這一方面，各級干部必須發(fā)揮帶頭作用。
對于民主約談會的開展，可以優(yōu)化參與人員機(jī)制：每次參會人員可動態(tài)調(diào)整，或在一段時(shí)間內(nèi)讓同一批人員持續(xù)發(fā)現(xiàn)并提出問題。在約談會初期員工往往難以敞開心扉反饋真實(shí)問題，或在問題解決后就陷入了“無新問題”的瓶頸，這時(shí)就需要培養(yǎng)敢于深入觀察、坦誠溝通的人員。但職場中敢于直接和上級表達(dá)問題的下屬是少數(shù)的，“趨利避害”是人性常態(tài)，只有讓下屬產(chǎn)生信任才能持續(xù)獲取真實(shí)聲音。約談會結(jié)束后還可以通過單獨(dú)聊天等非正式形式進(jìn)一步消除溝通壁壘，在參會人員的選擇上也要重點(diǎn)關(guān)注潛質(zhì)人員與新員工，因?yàn)檫@部分員工更愿意表達(dá)出發(fā)現(xiàn)的問題，通過不同約談方式對不同的群體也會產(chǎn)生差異化效果。
作為門店總經(jīng)理，大家應(yīng)該都有感受，在上次會議中我也對店總和區(qū)總的定位做了明確。店總和區(qū)總一定要走到一線，之前層級多、架構(gòu)復(fù)雜，店總想要伸手也伸不進(jìn)去，這也導(dǎo)致之前見習(xí)的門店總經(jīng)理在剛剛?cè)温殨r(shí)都不知道從哪里開展工作?，F(xiàn)在層級逐漸簡化，部分科室設(shè)置也垂直到集團(tuán)，店總的工作從之前的運(yùn)籌帷幄逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛H力親為。例如動線布局、項(xiàng)目組合和品牌組合，不能再像之前依靠營運(yùn)部經(jīng)理來做，在現(xiàn)有架構(gòu)下，門店總經(jīng)理在運(yùn)營、企劃、會員管理等方面的思路與方向要比營運(yùn)部經(jīng)理更加專業(yè)，在平臺建設(shè)上門店總經(jīng)理不再是“組織者”，而要做“操刀手”。（總裁助理劉洪旭整理）
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